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【地產】淡市下,地產運營一定要做好產銷管理

【地產】淡市下,地產運營一定要做好產銷管理

2019/12/18 15:53
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馬拉松運動員要取得最后的勝利,在追求平均跑速的同事時,更要懂得抓住節奏,跑出策略才能最終取勝。

 

地產開發也一樣, 運營玩的就是節奏。

 

“低點補倉土地,高點賣出房子”,這是最完美的節奏,但現實中不可能如此理想化。

 

寒冬來臨,面對不確定的環境,精細化的把控運營節奏,是更好的活下去,活出美好生活的關鍵。在市場下行階段,地產公司要擁有更好的未來,與其大規模裁員,對企業和個人造成雙輸。

 

還不如將重心放在練內功上,更好的提升經營管控水平。對于一個項目、一個公司整體來說,產銷節奏的控制對整體運營效果好壞有重大影響,需要我們體系性的思考與運用。

 

下面探討一下如何更好的控制產銷節奏,實現逆周期生長。

 

一、站高視角看分期

 

要做好產銷管理,首先要做好分期的管理。

 

在市場行情好的情況下,大家對分期的關注不會太多,在可研階段、定位階段,根據產品類型、規模與去化、現金流預計,大概劃分了一下就趕緊去分批取證上市。

 

這樣不夠全面,項目分期質量高低對項目整體運營效果好壞有重大影響,做好分期管理,可以降低開發難度、降低啟動資金要求、避免內部競爭、降低投資風險、合理避稅,解決好項目利潤和現金流的平衡問題,實現項目運營的均好。

 

需要體系性的思考和應對項目分期辦法。

 

從更高視角看分期,需要將不同的影響因素進行匯總和權衡。

 

首先應因地制宜根據發展模式和項目開發階段做好利潤率和現金流的平衡和取舍,然后再根據城市區域、地塊屬性、自有資金實力等要素來明確基本的分期策略,最后還需形成配套的分期管理保障機制。

 

1、分期規模

 

分期規模特別是首期如何確定?各期之間的耦合支撐關系如何?

 

綜合市場容量、去化速度及自有資金充裕度來平衡取舍。

 

由于大盤開發量大,投入資金大,所以從行業主流開發模式來看,一般在大盤首期的策略是以快速走量,緩解資金壓力為主,利潤非主導因素,而越到后開發的分期,在現金流基本穩定的情況下,利潤訴求則占據主導地位。

 

看看手里有多少銀子。如某房企在北京開發一個規模70萬平米的大型項目,其運作資金需要動輒100多個億,一個公司很難有實力一下在兩三年內將如此數目的資金注入到一個項目上,可能只能首先注入10個億的啟動資金,開發一部分地塊,然后等著部分地塊的錢收回來,繼續開發下一部分的地塊。

 

但到底分為幾期呢。綜合看所在區域歷史成交水平如何,前三年平均的銷冠是多少億,不同區域不同地段產品需求量是不一樣的,可根據區域等級高低及地段優劣,以此預估天花板大概是多少。

 

看看市場的趨勢如何,對一個大型項目的開發利潤往往是通過開發節奏,通過價格的不斷提升來實現的。對于一個項目的初期測算來說,其利潤往往都是很低的,一個大項目起初期推向市場時,首期的關鍵是立勢、占位、概念傳播。

 

價格可以比較低,但隨著人氣的聚集,下一期推向市場時其價格一般都要高于前一期的10%,甚至更高。現在市場的客戶也比較接受了這一定式。所以為了更好的提價,分期也是一種好用的手段。

 

但市場下行的趨勢時,推盤先后的量又不一樣了。也要考慮同類產品之間的競爭。

 

在霧霾的環境,提倡帶有彈簧的小步快跑。

 

因為在市場層面,由于政策的持續調控和客戶敏感性挑剔導致觀望情緒濃厚,原先大規模、大批量的推盤模式很難繼續,為更好地應對模糊市場和挑剔客戶,銷售模式開始從早期大批量推盤模式修正為“小批量、快周轉”的推售模式,以前多組團、多樓棟漸漸改變為“小組團、小批量”這種“小步快跑”的銷售模式。同時,可以不斷測試客戶心理價位,讓價格與銷售速度關系更合理,保證項目利潤的實現。

 

分期規模的確定需要綜合考慮市場容量、去化速度以及自有資金充裕度來平衡取舍,以銷定產,防止一次性開發量過大帶來的去化壓力、存貨壓力和資金壓力,一般而言,同時綜合內部資金充裕度狀況來增減分期開發規模。

 

2、分期業態配比

 

基于利潤或現金流導向來明確業態規劃在各期的分布。

 

整體產品業態規劃如何細分到各分期,特別是首期如何確定?配套是先開發還是后開發?如何通過各業態耦合交互來提升項目整體價值?實現1+1大于2。

 

如某項目含有住宅、公寓、寫字樓、商業、酒店、配套學校、會所等多種可售和持有物業。聚焦、聚焦、再聚焦,每次主打一個類型產品,把故事說好,把不同產品間的有機連接說圓。

 

因為產品不同,客戶群不同,客戶的認知渠道也不同。判斷住宅和公寓的銷售,對寫字樓的出售與出租的作用,酒店的出售(確定品牌)對寫字樓的影響,再行確定各業態上市時間,實現價值最大化。

 

首期開發相對中低端的產品,保障現金流,同時通過學校、商場等配套同步建設,來相互拉升產品價值,后期逐步開發中高端產品。

 

或首期啟動高端產品,高舉高打樹立形象,帶動后期開發。

 

多業態分期為工程管理帶來了難度,基于工程現場管理需要,多業態分期中具體業態比例也需要滿足現場工作面切割的要求。找到工程施工比較合理的業態面積比例。

 

同時,考慮到后續前面分期入伙及后面分期施工的銜接,各分期應相對獨立,每一分期可單交付,且圍閉后不影響后續分期施工。

 

3、分期的管理

 

分期管理保障機制:明確管理主體與流程,建立跨部門專項會議方式多角度審視。

 

分期劃分主體到底由誰來主責呢?有工程主導,有財務主導,也有營銷主導。

 

但更合理的,應是由運營來主導,綜合工程、營銷、設計、財務、成本、采購等部門意見,來共同編制項目分期劃分方案,并報公司高層審批。具體的形式可以采取專項討論會的方式來確定,集合各部門意見,實現項目分期的多維視角考慮,保障項目利潤和現金流目標的最終達成。

 

一般而言,項目分期方案應該在項目啟動會后,方案評審會前即確定,由主責部門上報項目分期劃分方案,并組織召開項目分期劃分專項討論會議,發起項目分期劃分審批流程。如遇特殊市場變化需要調整,則相關評審工作需要按原流程繼續實施。

 

二、睜大眼睛盯庫存

 

 

我相信,目前能把庫存理順的房企非常少。

 

很多地產總可能都不能夠詳細清晰的說出自家的庫存情況。

 

也許只是知道庫存過高,但是不清楚實際庫存量與庫存結構情況;

更不清楚庫存房源的存貨賬齡。

 

這樣進行的經營決策,如何保證合理性。

這樣定的目標和規劃都是被動決策。

 

當前很多房企一窩蜂“去庫存、抓回款”下,一則沒有把滯銷產品識別出來針對性去化,收效甚微:二則順銷產品沒有賣出溢價,項目賣完后發現沒掙錢。

 

1、盤庫存,找滯銷,定去化思路

 

全方位的存貨分析,包括地區分布、產品業態、存庫狀態、賬齡、開工開盤時間、面積貨值等內容。

 

庫存充足情況下,銷售一般偏愛于把精力放在剛出廠的新鮮牛奶上。

 

首先,需要對存貨的分布狀態進行盤點,即分析存貨的轉化狀態,包括己開工未達預售、己達預售條件未取得預售證、己取證未開盤、已開盤未售、己竣工未售等,對存貨按其從土地到半成品、產品轉化的不同狀態進行分析,還包括存貨的貨值與賬齡,為開工生產、推盤節奏、定價調價、銷售計劃制定等決策提供參考。

 

其次,需要對可售資源進行總量分析。進一步掌握可售資源在各區域的分布狀態,為生產、營銷決策提供參考,并結合行業環境和當地市場趨勢,可以大致判斷發展是否與行業走勢吻合。

 

再次,需要對可售資源的結構進行分析。

 

按庫存賬齡與產品類別、面積大小進行分類統計,判斷不同產品可售資源暢銷與滯銷、存量情況等,為生產及營銷決策(推盤、生產計劃、調價與定價等)提供參考。

 

也可以考慮用ABC法。

 

簡單來說就是區分主次,分類管理。

 

ABC分析法的實施要點就是依據庫存中各種物料在每個會計期間所消耗的金額占該會計期間消耗的總金額的比例,按照“關鍵的多數,次要的少數”這一原因將所有物料進行統計、排列和分類,分別劃分A、B、C三類中的一類,給予重要、一般、次要等不同重視程度的管理。通常情況下,A類存貨類別少、數量少但價值量高,其成本在全部存貨中約占70%左右,而實物量一般不超過全部存貨的20%;C類存貨類別多、數量大但價值量低,其全部成本在總成本中約占10%,而其實物量玩玩超過存貨總量的50%;B類存貨則是介于A類與C類之間,一般其成本占全部成本的20%左右,而其實物量占總存貨的30%左右。

 

ABC分析法只是管理手段的一種,其運營的真正目的是針對不同的分類分別采取不同不同的措施,具體而言就是在資源配置、管理要點、銷售方式等方面制定不同的管理策略,使得庫存管理更加合理、更加科學,同時,也可以也可以將區分標準擴展到存貨后果的嚴重性、供貨的不確定性等方面。

 

2、為滯銷品制定專項去化方案

 

庫存盤點好了,怎么去化呢。

 

首先抓主要矛盾,特別要識別出“滯銷品”。

 

同時,對存貨不是一把抓,而是關注滯銷品,包括竣工未售的,開盤6個月還沒有賣掉的,拿了地未開發的。

 

長庫就像臨過期的的牛奶,倒掉可惜,處理起來確實費勁。

 

制定專項滯銷品去化方案,下達去化指標,嚴考核強激勵。具體措施為:

制定《滯銷品去化考核指引》,對存在滯銷品的區域公司,通過年度責任書中滯銷品去化率指標進行考核;

制定《重點滯銷品項目去化專項激勵辦法》,針對重點滯銷品項目進行專項激勵,并與原銷售業績激勵剝離;

 

利用活動,進行滯銷品促銷。

 

員工優惠內購一波流帶走等等。

 

三、讓生產與銷售親密到飛起來

 

不確定性的不確定,誰也無法預測下一刻會發生什么。

 

很多地產公司正經歷成長的陣痛:產銷失衡、存貨積壓,資金緊張等。

 

在寒風刺骨下,為了活下去,管理動作很容易變形。

 

讓生產與銷售親密飛起來,有效地銜接內部各條業務線,保障生產、銷售、采購、資金的匹配平衡,掌握經營和管理的節奏。

 

最主要是掌握生產與銷售(牛奶)、投融資與土地(奶牛)的關系,可以考慮從如下三個方面進行精細化管理:

 

1、彈好生產與銷售二重奏

 

判斷牛奶夠不夠賣或是否會積壓?

 

首先,需要對可售資源的供應與銷售計劃是否匹配進行分析。結合對未來一定時間〔季度、半年度、年度〕的生產供應計劃、銷售計劃進行對比分析,可以直接反映未來一定時間內〔季度、半年度、年度〕銷售計劃與可售資源的供應匹配情況,為生產〔開工、復開等〕與營銷(推盤、市場)等決策提供參考,幫助及時調整經營計劃,保障生產與銷售的匹配,保障資金投入與回款的及時安排。

 

如果庫存盤點結果發現去化和開工開盤節奏嚴重不符,一方面對于現有庫存可以進一步分析,找到問題的根并進行解決;另一方面,對于計劃要開工的項目,需要結合開工測算結果和開工管理流程,慎重決策。

 

其次,通過產銷系數比對生產與銷售節奏進行動態指引。產銷系數比=存留可售面積+當期新增可售面積)/當期銷售面積,該指標的合理性可以結合行業一般標準與企業自身經驗進行判斷。

 

最后,需要根據存貨情況與市場行情靈活調整生產節奏。

 

在現金為王的市場環境下,資源尤其是大額資金的消耗成為節流管控的重點。

眾所周知,項目一旦開工,建安材料與設備等眾多資源就開始快速消耗,因此首先要做好開工節點的管控。從項目運營而言,真正的生產環節相對可控,項目開工到開盤這個區間的管控也相對容易且高效,真正的控制難點在于項目方案設計、報批報建等項目價值鏈前端。

 

實踐中,房企要做好項目開工管控和現金流流出的控制,可以提前做好開工籌劃,即針對相對棘手、費時并且花費較少的“方案設計、報批報建、部分采購招投標”等業務環節先行做好準備,但開工與否則具體視外部市場機會而定,這樣的好處就在于房企的開工可以因需而動、快速反應。實操中具體要做好價值鏈前端的三大協同即項目定位與項目設計、方案與報批報建、招投標與設計方案的協同。

 

如用“開工令、緩建令、停工令”三個措施來調整生產節奏,根據產銷平衡下達指令,然后跟蹤執行情況。

 

2、根據企業發展戰略、銷售情況與存貨情況等決定買多少頭“奶牛”?

 

減少存貨積壓的同時降低缺貨成本。

 

首先,根據銷售速度、生產速度與銷售結構分析,可以看到土地儲備是否與銷售形勢匹配,土地結構如區域結構分布是否合理、總量是否合理,有無占用過多資金等。其次,根據拿地和建設資金要求,對照銷售回款情況做好融資安排,確保資金安全。

 

總之,在新的行業環境下,更加注重產銷平衡,甚至把存貨當臨過期產品一樣看待。要做好產銷匹配重點要解決企業各專業條線在快速規模化發展中的協同與效率問題,如果沒有解決好這個問題,可能會導致銷售淡季產品積壓、銷售旺季無貨可賣,最終導致經營節奏失控的情況。

 

3、做好交付管理

 

建立交房專項計劃,做好結轉計劃。

 

在當前房價波動的行情下,今年很多預計交付的樓盤都調整了售價,面對更加挑剔的業主能否正常交房交付環節孕育重大風險,稍有不慎將引發不可預見的群訴,導致不能正常交房。在這樣一種背景下,需要關注一次交房成功率,在產品質量上提前做好內部質量檢查和驗房,確保交房的質量能夠被客戶所接受;同時,還需要針對降價前購買的客戶做適當的安撫,例如通過物業費預存一年贈送一年的方式,進行間接補償,確保順利交房。

 

在確保交房節點達成的前提下,監控要點是要做好對“鎖定”簽約收入的分析,“鎖定”部分主要是指“累計簽約可結轉的收入”,包括“歷史累計己簽約未結轉”與“本年新簽約未結轉”。在此基礎上,對鎖定部分的收入、利潤、毛利率、均價進行動態測算,并與年度預算進行對比分析,通過”鎖定比率”與”未結轉風險比率”兩個指標的監控進行風險管理。

 

做好交付,將對生產與銷售的產生巨大促進作用。

 

精控產銷節奏,站高視角看分期,睜大眼睛盯庫存,小步快跑,讓生產與銷售親密到飛起來!    

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